HR der Zukunft: Vorraussetzungen für hybride Arbeitswelten

Die globalen Auswirkungen der Covid-19 Pandemie haben in vielen Unternehmen langjährig etablierte Arbeitswelten massiv verändert - wie nachhaltig, das wird sich jedoch noch zeigen müssen. HR hat als Disziplin seither immens an Bedeutung gewonnen - zumindest sofern es seine Rolle als Stratege, Berater und Gestalter bei der Bewältigung der Transformationsprozesse auch unter Berücksichtigung von Mitarbeiter- und Unternehmensinteressen wahrgenommen hat.  Viele Unternehmen und/oder Mitarbeiter haben bei der Gestaltung virtueller Arbeitsumgebungen für einen Großteil der bestehenden Rollenprofile Neuland betreten, um die wirtschaftliche Wertschöpfung weitgehend aufrechtzuerhalten. In den vergangenen 12 Monaten haben viele Organisationen Bilanz gezogen, Defizite und Potenziale identifiziert und die Reorganisation ihrer Arbeitsmodelle vorangetrieben. Die Softwarelandschaft ist dabei ein ebenso wichtiges Bindeglied wie die Festlegung der unternehmerischen Marschroute in das Zeitalter der hybriden Arbeitswelten. Das Hamburger Marktforschungs- und Beratungshaus SoftSelect hat im Rahmen seiner SoftTrend Studie HR-Software 2021/2022 113 HR-Lösungen von 85 Anbietern unter die Lupe genommen und zeigt aktuelle Markt- und Entwicklungstrends für eine zukunftsweisende Personalarbeit auf.

Die Ergebnisse einer Studie der International Working Group (IWG) etwa belegen, dass Remote-Arbeit (vor Corona waren weltweit rund 10% der Beschäftigten teilweise Remote tätig) heute keine Ausnahme mehr ist, sondern auf dem besten Weg, allerorten und in vielen Wirtschaftszweigen zur Norm zu werden. Immer mehr Unternehmen machen die Digitalisierung der eigenen Services und Remote-Arbeit gar zum Gegenstand der Firmenleitkultur. Dabei setzen sie bewusst auf weltweit verteilte Teams, um das internationale Business in vermehrt digitalen Märkten voranzutreiben. Auch immer mehr Anbieter von HR-Lösungen oder Service- und Datenprovider für Cloud-Infrastrukturen folgen dieser Entwicklung. Kein Wunder also, dass bei vielen Beschäftigten, insbesondere bei den begehrten „Young Professionals“, der Wunsch nach mehr Flexibilität im Arbeitsmodell stark ausgeprägt ist. So stehen Unternehmen durch den Wettbewerb bei Fachkräften und der hohen Nachfrage nach digitalen Talenten in der Pflicht, die Arbeitsplatzattraktivität zu erhöhen, Mitarbeiter im Umgang mit digitalen Instrumenten zu fördern und den digitalen Reifegrad von Belegschaft und Organisation insgesamt zu verbessern.

Mehr Flexibilität bei Arbeitsmodellen notwendig

Laut einer Befragung des Bayerischen Forschungsinstitutes für Digitale Transformation (bidt) unter 1.500 Berufstätigen in 2020 wünschen sich rund 70% derjenigen, bei denen eine Remote-Tätigkeit möglich ist, auch nach der Corona-Krise häufiger im Homeoffice zu arbeiten als zuvor. Die Befürchtung, der Arbeitgeber könne nach der Krise die geschaffenen Möglichkeiten der Home-Office Nutzung wieder auf das Vorkrisenniveau zurückfahren, sei daher weit verbreitet (55%). Einer aktuellen, repräsentativen Studie von Accenture zufolge favorisieren 83% der mehr als 9.300 befragten Beschäftigten ein hybrides Arbeitsmodell mit Präsenz- und Home-Office Anteilen. 

Bessere Voraussetzungen für hybride Arbeitswelten schaffen

Für Arbeitgeber wächst damit die Herausforderung, die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach flexibleren Arbeitsmodellen mit den Zielen des Unternehmens und der Personalpolitik in Einklang zu bringen. Für Unternehmen wird es auf absehbare Zeit vermutlich kein Modell geben, das auf die Bedürfnisse aller Arbeitnehmer gleichermaßen eingeht.  Die zentrale Frage lautet somit nicht mehr „wo wir zukünftig arbeiten“, sondern vielmehr, „was das volle Potenzial der Beschäftigten freisetzt und ihnen ermöglicht, überall nachhaltig produktiv zu arbeiten“. „Für HR und Personalverantwortliche bedeutet dies vor allem, geeignete Rahmenbedingungen für ein hybrides Arbeitsmodell zu schaffen, um produktive Arbeitsumgebungen für geeignete Rollenprofile unabhängig des jeweiligen Standortes bereitzustellen“, so SoftSelect Geschäftsführer Michael Gottwald. „Auf mittlere bis lange Sicht dürfte sich so ein flexibles Arbeitsmodell etablieren, das die Vorteile beider Welten (Präsenz- und Remote-Arbeit) optimal vereint – unter Berücksichtigung individueller Faktoren.“ Für den Erfolg hybrider Arbeitsmodelle sind nämlich nicht nur organisatorische Einflussfaktoren zu berücksichtigen, wie etwa der digitale Reifegrad, das Führungskonzept, Kommunikations- und Kollaborationsstrukturen oder die Agilität der Ablauforganisation. Auch individuelle Persönlichkeitsprofile beeinflussen die standortunabhängige Produktivität von Beschäftigten: z.B. die digitalen Fähigkeiten, starke soziale Bindungen am Arbeitsplatz, eine positive Arbeitseinstellung und Lernbereitschaft oder die psychische Gesundheit. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, spricht Vieles dafür, dass Beschäftigte in jeder Umgebung produktiv arbeiten und vor allem gesund bleiben können.

Klar ist jedoch auch, dass ein hybrider Ansatz nicht für alle greift. Der Remote-Anteil dürfte sich in bestimmten Berufsgruppen tätigkeitsbedingt auf mittlere Sicht nur wenig verändern. Während der Home-Office Anteil etwa in den Bereichen IT / Telekommunikation, Consulting,

Marketing / Werbung oder Design/ Medien überdurchschnittlich hoch ist, fällt der Anteil u.a. in den Bereichen Gesundheit, Medizin, Soziales, Handwerk oder Handel / Verkauf deutlich ab.

„Auf mittlere bis lange Sicht dürfte sich so ein flexibles Arbeitsmodell etablieren, das die Vorteile beider Welten (Präsenz- und Remote-Arbeit) optimal vereint – unter Berücksichtigung individueller Faktoren“, so SoftSelect Geschäftsführer Michael Gottwald.

 

 

Wie Herausforderungen lösen?

„Technology follows Strategy“: Der Anspruch, Mitarbeitern außerhalb der Office-Räume eine positive Nutzererfahrung zu schaffen und gleichwohl ein Zusammengehörigkeitsgefühl zu erzeugen, das sich auch auf die Produktivität niederschlägt, ist heute Ausgangspunkt vieler Unternehmen auf der Suche nach passenden und vor allem sicheren Collaboration-Tools. Social-Media-Elemente, z.B. für die Sprach-, Text- und Bild-Übertragung, das Screensharing oder die Datei- und Versionsverwaltung für die gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten sind heute ein wichtiger Bestandteil von digitalen Arbeitsplätzen. Mit der Etablierung von E-Learning-, Self-Service- und HR-Analytics-Plattformen haben viele Unternehmen in den letzten Jahren bereits wichtige Voraussetzungen für die Arbeit in verteilten Teams geschaffen. Die zunehmende Integration von (Social) Collaboration Tools in HR-Lösungen ermöglicht Unternehmen zudem die virtuelle Vernetzung der Mitarbeiter – nicht nur, um die Arbeitsproduktivität und den Wissenstransfer im Team zu fördern. Virtuelle Projekt- und Kommunikationsräume dienen auch dazu, eine etwaig auftretende Prokrastination bzw. Aufschiebementalität zu vermeiden und die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, ihre Soft Skills im Team besser einzusetzen.

Mit Hilfe von Workforce Analytics Instrumenten sind Unternehmen in der Lage, die Qualifikationsprofile der Mitarbeiter auf Basis qualitativer und quantitativer Personalinformationen mit neuen Anforderungsprofilen abzugleichen. Dies erleichtert Unternehmen die Personalplanung und die Entscheidung, welche Mitarbeiter sich für die Remote-Arbeit eignen, welche aus dem bestehenden Personalpool weiterentwickelt werden können oder ob neue Mitarbeiter angeworben werden müssen. Darüber hinaus ermöglichen moderne Analytik-Instrumente, mit maßgeschneiderten Qualifizierungs- und Lernpfaden besser auf individuelle Bedürfnisse einzugehen und gezielt digitale Kompetenzen aufzubauen.  Kein Wunder also, dass eine Untersuchung des HRM Research Institutes unter rund 100 HR-Managern im Bereich Personal-Controlling den größten Investitionsbedarf (38%) identifiziert hat. Ferner sollte das Lösungsportfolio erweitert werden, um die Prozesse rund um mobile Zeit- und Zutrittserfassung, das Talent- und Bewerbermanagement, Mitarbeitergespräche und Personalentwicklung zu optimieren.

Als Schlüsselfiguren für das Unternehmenswachstum müssen Unternehmen vor allem Fach- und Führungskräften komfortable Werkzeuge an die Hand geben, um die ohnehin schon anspruchsvollen Aufgaben etwa im Bereich Performancemanagement oder Mitarbeiterführung in virtuellen Teams zu erleichtern und Entwicklungspotenziale auf Abteilungs-, Team- und Mitarbeiterebene aufzuzeigen.

Diversifiziertes Leistungsangebot der HR-Lösungen

Die in der aktuellen SoftSelect Studie HR Software 2021/2022 untersuchten HR-Lösungen bieten Anwenderunternehmen ein breites Lösungs- und Funktionsangebot. Während 83% der Anbieter über Funktionen für das Personalmanagement und 78% über ein integriertes HR-/Mitarbeiterportal verfügen, sind nur noch 63% mit einem Management-Informations-System zur Sammlung und Auswertung von Mitarbeiterkennzahlen ausgestattet. Eine eigene Personalabrechnung bieten, trotz der hohen Relevanz für Unternehmen, aufgrund restriktiver Vorgaben und des hohen Pflegeaufwandes hingegen lediglich 50% der Lösungen an - hier wird oftmals auf spezialisierte und schnittstellenreiche Partnerlösungen zurückgegriffen. Eine Workflow-Unterstützung zur Planung und Steuerung von Abläufen ermöglichen 82% der Lösungen und ein integriertes Dokumentenmanagement für eine revisions- und DSGVO-konforme Archivierung können zwei von drei Lösungen vorweisen.  Die Bereiche Bewerbermanagement und Recruiting können immerhin noch 62%, Zeitwirtschaft, Skillmanagement und Personal-Controlling jeweils 57% und Talentmanagement noch zu 53% anbieten. Die Bereiche Personalentwicklung sowie Personaleinsatzplanung werden ebenfalls von rund der Hälfte aller Lösungen abgedeckt. Einige Anbieter verfügen zudem über spezielle Lösungen und Module für das Reisekostenmanagement (49%), die Fuhrparkverwaltung (33%) und das E-Learning (20%).

Leistungsumfang der untersuchten HR-Systeme (Bild: SoftSelect GmbH)

Automatisierungspotenziale ausschöpfen und Kosten senken

Die Verwaltung des Personalbestands, was u.a. auch die Besetzung von Vakanzen, Leistungsbeurteilungen, Business Intelligence und Analysen, Personalkostenmanagement, digitale Personalakten, Skillmanagement, Mitarbeiterbefragung, Arbeitsschutz, Fortbildung und Personalentwicklung einschließt, ist für den nachhaltigen Unternehmenserfolg nicht nur enorm wichtig, sondern mitunter auch sehr ressourcenintensiv und gerade vor der aktuellen Situation in vielen Unternehmen überaus relevant. HR-Software wird daher aus wirtschaftlicher Sicht ein großes Potenzial zugesprochen, die Investitionskosten schnell amortisieren zu können. Immer mehr Personalabteilungen stellen ihre HR-Prozesse und ihren Wertbeitrag für die Organisation auf den Prüfstand, um Kosten in der Verwaltung zu senken, neue Herausforderungen effizient zu lösen und Abläufe nicht nur in turbulenten Zeiten besser beherrschbar zu machen. In der konkreten Ausgestaltung der abgebildeten Funktionsumfänge unterscheiden sich die Lösungen jedoch zum Teil erheblich, wie die Übersicht am Beispiel der Personalmanagement-Funktionen zeigt. 

Unterstützte Personalmanagement-Funktionen (Bild: SoftSelect GmbH)

10 Tipps für die Software-Einführung

1. Prioritäten festlegen In vielen mittelständischen Unternehmen genießen Softwareauswahl-Projekte noch immer eine zu geringe Priorität. Dieser Kritikpunkt richtet sich erfahrungsgemäß zunächst an die Geschäftsleitungsebene, da von dort die entscheidenden Impulse für die Art und Weise der Projektdurchführung ausgehen (sollten). Das hat zur Folge, dass in vielen Evaluationsprojekten notwendige Projektaufgaben nur sehr oberflächlich neben dem Tagesgeschäft erledigt werden (können).
2. Freiräume schaffen: In der Projektarbeit stößt SoftSelect häufig auf Projektteams, die von höherer Stelle mit der Aufgabe betraut wurden, neben dem täglichen Operativgeschäft die Koordination, Steuerung, Durchführung, Kontrolle und Dokumentation der Auswahlprozesse durchzuführen. Manch ein Projektleiter bzw. –Verantwortlicher ist aufgrund der zusätzlichen Aufgaben mitunter schnell überfordert, worunter die gesamte Konzeption leidet und auch die mit der Einführung verbundene Zielerreichung infrage gestellt werden muss. Zwar ist die Auswahl einer passenden Softwarelösung eine große Herausforderung, letztlich aber stellt dies auch eine zukunftsbestimmende Aufgabe dar, die langfristig auch eine strategische Chance bedeutet. Das methodische und konzeptionelle Vorgehen ist daher von elementarer Bedeutung für den Projekterfolg. Die Tatsache, dass diesen Aspekten in den Projekten häufig nur unzureichend Beachtung geschenkt wird, lässt in der Regel auf ein nahezu fahrlässiges Vertrauen darauf schließen, dass die Funktionsmerkmale der jeweiligen Software bzw. der Anbieter selbst für das gewünschte Ergebnis sorgen werden.
3. Verantwortlichkeiten definieren und ggf. Experten einbeziehen: Darüber hinaus fehlen oft eindeutige Verantwortlichkeiten. Die Aufgabe wird meist delegiert und dem IT-Management zugeordnet. Dort herrscht in der Regel ein hoher Kompetenzgrad mit Blick auf die bestehenden Lösungen und interne IT-Infrastruktur, aber wenig Übersicht hinsichtlich dessen, was der IT-Markt derzeit zu bieten hat. An dieser Stelle werden oft Kenntnisse von den mit der Aufgabe betrauten Akteuren über Entwicklung des Marktes und der Lösungen, zukünftige Trends und die Positionierung bzw. Zukunftschancen der Hersteller verlangt, die sich externe Spezialisten meist nur in mühevoller Detailarbeit aneignen. Die Mitglieder der Projektgruppe sind verständlicherweise oft schlichtweg überfordert, so dass viele Aspekte bei der Systemauswahl mangels besseren Wissens vernachlässigt werden. Aufgaben, wie das Zusammentragen der wichtigsten Anforderungsmerkmale, die Dokumentation der Kernprozesse oder die Auswahl eines geeigneten Anbieterpools werden meist nur unzureichend erledigt. Und damit werden auch gleichzeitig entscheidende Weichen für den Projekterfolg (oder -misserfolg) gestellt.
4. Auswahl des Projektteams: Die Zusammensetzung des Projektteams sollte sehr sorgsam erfolgen. Alle betroffenen Kernbereiche des Unternehmens sollten darin mit positiv denkenden Teilnehmern vertreten sein. In vielen Projekten wird dagegen die Eigenverantwortung und der Entscheidungsspielraum einzelner Teilnehmer oft auf ein Minimum reduziert
5. Kommunikation: Häufig existieren keine einheitlich geregelten Informationswege. Gesprächskreise oder Lenkungsausschüsse werden nicht eingerichtet oder von den Beteiligten nur unzureichend genutzt. Durch eine zielgerichtete und offene Kommunikationsstrategie (in beide Richtungen) wird sichergestellt, dass alle relevanten Mitarbeiter sich als ein entscheidender Teil der Lösung verstehen, ihr Wissen einbringen und die Prozesse direkt oder indirekt unterstützen und vorantreiben.
6. Realistische Zeitplanung: In Auswahl- und Einführungsprojekten werden die Zeitfenster häufig zu knapp bemessen und wichtige Teilaufgaben dadurch meist nur unzureichend gelöst. Für die Überprüfung und Optimierung der Kernprozesse im Unternehmen bleibt meist zu wenig Zeit. Die Konzentration auf greifbare und abfragbare Funktionen tritt oft in den Vordergrund. Die Folge sind Fehleinschätzungen hinsichtlich der Möglichkeiten und Eignung der präferierten Lösungen.
7. Strukturierter Ansatz: Vielfach basiert die Vorgehensweise bei der Projektdurchführung dem intuitiven Handeln. Es gibt in der Regel nur wenig Erfahrungswerte aus früheren Projekten und daher auch nur eine eingeschränkte Vorstellung von dem, was wirklich wichtig ist. Ein oft gehörter Satz in dem Zusammenhang ist: „Wir haben keine hohen Anforderungen, die neue Lösung soll alles können, was die alte konnte und möglichst alles haben, was wir zukünftig brauchen“. Hier offenbart sich meist schon eine große Differenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Die Definition von klaren Zielsetzungen und Meilensteinen sowie die Verteilung und Abarbeitung von Aufgaben wird häufig nur durch situative Einflussfaktoren bestimmt. Es fehlt der rote Faden, an dem sich das Team ausrichten kann. Die strukturierte Planung der Projektetappen soll auch einen professionellen Umgang und eine Verbesserung der Gesprächs- und Verhandlungsposition mit den Softwareanbietern ermöglichen.
8. Kosten: Die Kalkulation der zu erwartenden Kosten im Zusammenhang mit der Einführung einer neuen HR-Lösung ist in der Regel schwierig, da eine genaue Analyse der vom Hersteller zu erbringenden Leistungsumfänge (Lizenzen, Customizing, Schulung etc.) häufig nicht exakt möglich ist. Dazu kommt, dass manche Vertragspositionen sehr offen formuliert bleiben, da sie eine Berechnung bestimmter Umfänge nach Aufwand vorsehen. Workshops mit Herstellern werden aus Kostengründen oft vermieden. Damit wird ein Instrument zur Prüfung und Absicherung meist nicht genutzt. Aufgrund der mangelnden Erfahrung der Projektverantwortlichen werden oft die Vertragspunkte, die bei Nachverhandlungen größte Aussichten auf Nachlässe versprechen, kaum ausgemacht. Auf eine Einbindung von (externen) Spezialisten wird häufig verzichtet, obgleich die Kosten im Vergleich zur Gesamtinvestition meist gering sind.
9. Ergebnismessung: Soll-/Ist-Vergleiche sind in vielen Projekten kaum oder gar nicht möglich, da in der Regel die notwendige Ausgangsbasis dafür fehlt. Die definierten Ziel- und Zeitvorgaben sind meist nur grob formuliert und die interne Vorbereitung bestimmter Projektschritte ist oft sehr von den einzelnen Projektteilnehmern abhängig. Ein Qualitätsstandard für das Projekt existiert meist nicht.
10. Leitkultur: Im betrieblichen Alltag ist bei IT-Projektvorhaben vonseiten der Anwender und der Geschäftsleitung oftmals aber ein eher reaktives Verhalten als ein proaktives Vorgehen zu beobachten. Die Geschäftsführung steht dabei in der Verantwortung, die innerbetriebliche Kultur auf das Softwareprojekt vorzubereiten, geeignete Projektteams zu bilden sowie Anwender mit Visionen und Strategien als Leitlinien in die Softwareeinführung einzubinden. Die Akzeptanz der Anwender beschleunigt die vollständige System-Integration, wobei der Anwender als Teil des „Systems“ anzusehen ist, und unterbindet Reibungsverluste beim wichtigsten Glied der Kette, dem Nutzer.

Die HR Software Studie und das kostenfreie Management Summary können Sie hier bestellen.

Artikel vom 07.02.2022

Schlagwörter: Human Resources, Gesamtkonzept