ERP-Einführung - Ablauf der Integration von ERP-Software

ERP-Einführung - Ablauf der Integration von ERP-Software

Die Kollaborationsnetzwerke zwischen einzelnen Unternehmen werden enger und die daraus resultierenden Anforderungen an ein ERP-System bzw. eine ERP-Einführung komplexer. Hohe Flexibilität bei kurzem ROI und niedrigen Total Costs of Ownership (TCO) sind die Erfolgsfaktoren, an denen Lösungen und zugrundeliegende Strategien gemessen werden müssen.

Nach Erkenntnissen der META Group verfügen größere Unternehmen über mehr als 50 produktive Softwarelösungen, die innerhalb ihrer Infrastruktur über Schnittstellen miteinander verbunden sind und entsprechend bewirtschaftet werden müssen. Der Pflegeaufwand für den kontinuierlichen Betrieb und die Sicherstellung dieser Anbindungen verschlingt zum Teil bis zu 70 % der jeweiligen IT-Budgets. Diese Situationsbeschreibung deckt sich auch mit den Ergebnissen aus einer Vielzahl von ERP-Projekten im Mittelstand und Marktuntersuchungen der SoftSelect GmbH, IT-Beratungshaus und Marktforschungsinstitut aus Hamburg. Und sie spiegelt ein wesentliches Problem wider: Nicht allein die Systeme, sondern zunächst die Entscheider und deren Strategien bestimmen die Zukunftsfähigkeit und das Leistungspotenzial der betrieblichen IT. Hier sind ein Umdenken und nicht zuletzt ein neues Selbstverständnis hinsichtlich der Inhalte und Zielsetzungen erforderlich. Nicht das reaktive Verwalten, sondern ein proaktives Management aller relevanten Geschäftsprozesse sollte bei einer Softwareeinführung die Basis verantwortungsvollen Handels bilden. Dabei sind die Fehlerquellen, die zum Scheitern einer ERP-Einführung führen – auch das haben die SoftSelect Untersuchungen deutlich gezeigt – in 76,3 % der Fälle nicht in der Software begründet. Der wesentliche Unsicherheitsfaktor liegt vielmehr auf der Ebene der Projektverantwortlichen. Vielfach formulieren bzw. kommunizieren die beteiligten Akteure (sowohl auf Anbieter- als auch auf der Kundenseite) ihre Erwartungen, Ziele und Möglichkeiten zu abstrakt bzw. zu wenig maßnahmenorientiert.

Das Engagement der Software-Anbieter gilt im Wesentlichen der Erfüllung des Pflichtenheftes und der Einhaltung von Rahmenbedingungen (z. B. Zeit- und Budgetrahmen). Für die optimale Prozessstruktur, die das neue System abbilden soll, müssen sich die Projekt- bzw. IT-Leiter verantwortlich zeichnen. Der notwendige Zeitaufwand für eine strategische Vorgehensweise ist für Projektverantwortliche oftmals aufgrund operativer Notwendigkeiten im Geschäftsalltag nicht zu bewerkstelligen. Die Entlastung vom Tagesgeschäft wird sich vielmehr vom Einsatz einer geeigneten ERP-Software versprochen. Dies ist jedoch erst dann gewährleistet, und hier beißt sich sprichwörtlich die Katze in den Schwanz, wenn die Planungsphase erfolgreich abgeschlossen und notwendige Voraussetzungen für eine Systemeinbindung erfüllt sind. Die ERP-Einführung ist schlussendlich nur das Ergebnis der Evaluations- und Planungsphase. Das richtige Verhältnis der Bemühungen zwischen ERP-Evaluation und ERP-Einführung ist daher ein entscheidender Faktor.

Softwareauswahl-Projekte genießen heute in vielen mittelständischen Unternehmen noch immer eine zu geringe Priorität. Dies gilt insbesondere für das Engagement auf Geschäftsleitungsebene, da von dort die entscheidenden Impulse für die Art und Weise der Projektdurchführung ausgehen (sollten). Dieses Defizit hat zur Folge, dass viele notwendige Projektaufgaben nur sehr oberflächlich neben dem Tagesgeschäft erledigt werden (können). Darüber hinaus fehlen oft eindeutige Verantwortlichkeiten. Die Aufgabe wird oftmals delegiert und dem IT-Management zugeordnet. Dort herrscht in der Regel ein hoher Kompetenzgrad mit Blick auf die bestehende ERP-Lösung und interne IT-Infrastruktur, aber wenig Übersicht hinsichtlich dessen, was der IT-Markt derzeit zu bieten hat. An dieser Stelle werden oft Kenntnisse von den mit der Aufgabe betrauten Akteuren über Entwicklung des Marktes und der Lösungen, zukünftige Trends und die Positionierung und Zukunftschancen der Hersteller verlangt, die sich externe Spezialisten meist nur in mühevoller Detailarbeit aneignen. Die Mitglieder der Projektgruppe sind oft schlichtweg überfordert, so dass viele Aspekte bei der Systemauswahl mangels besseren Wissens vernachlässigt werden. Aufgaben, wie das Zusammentragen der wichtigsten Anforderungsmerkmale, die Dokumentation der Kernprozesse oder die Auswahl eines geeigneten Anbieterpools werden in der Folge meist nur unzureichend erledigt. Und damit werden auch gleichzeitig entscheidende Weichen für den Projekterfolg (oder –Misserfolg) gestellt. Die Geschäftsführung steht dabei in der Verantwortung, die innerbetriebliche Kultur auf das ERP-Projekt vorzubereiten, geeignete Projektteams zu bilden sowie Anwender mit Visionen und Strategien als Leitlinien in die ERP-Einführung  einzubinden. Die Akzeptanz der Anwender beschleunigt die vollständige System-Integration, wobei der Anwender als Teil des „Systems“ anzusehen ist, und unterbindet Reibungsverluste beim wichtigsten Glied der Kette, dem Nutzer.

Die Definition sowohl von internen und externen Kernprozessen (z. B. Kunden- und Lieferantenprozesse) stellt bei der Einführung oder Migration von ERP-Systemen nicht nur ein ergänzendes „Beibrot“ dar. Vor dem Hintergrund der einhergehenden Änderungen und Erweiterungen einzelner Prozesse als auch der gesamten Prozessstruktur kommt der Definition eine notwendige Bedeutung zu. So können nicht nur die bestehenden Prozessketten mit den Soll-Vorgaben abgeglichen und mögliche Optimierungspotenziale sichtbar gemacht werden, die Prozessabbildung dient daneben noch der Evaluierung geeigneter Lösungen bzw. der Transparenz des Customizing-Aufwandes und als Fahrplan während der Einführungsphase. Letztlich gibt es neben den universellen ERP-Suiten in der Regel noch zahlreiche Branchenlösungen, für deren spezifische Eignung vorerst nur das Pflichtenheft und die betriebliche Prozessstruktur herangezogen werden können.

Auf der Anbieterseite gibt es daher Initiativen, die darauf ausgerichtet sind, mangelnde Erfahrung und indifferente Erwartungshaltungen seitens der Kunden mit einem fortschrittlichen Dienstleistungskonzept in konkrete (quantifizierbare) Projektergebniswerte umzusetzen und damit einen signifikanten Mehrwert innerhalb eines ERP-Projekts zu schaffen. Ein Beispiel dafür findet sich unter anderem bei dem ERP-Einführungsspezialisten ALPHA Business Solutions: Hier wurde eine softwaregestützte ERP-Einführungsmethodik entwickelt, bei der mit Hilfe eines Business Process Analyser (BPA) Tools betriebswirtschaftliche Verbesserungspotenziale des Unternehmens systematisch ermittelt, analysiert und noch während der Implementierungsphase umgesetzt werden können. Die komplette Darstellung von Zielen und Potenzialen schon zu Projektbeginn ermöglicht eine frühzeitige Nutzen- und Ergebnisorientierung. Durch die Kennzeichnung der erforderlichen Maßnahmen ist eine permanente Kontrolle der Umsetzung zu Beginn, während und nach Abschluss des Projekts gegeben. Damit wird erstmalig eine Bewertung auf Basis erzielter Ergebnisse objektiv und detailliert möglich. Dieses Angebot spiegelt das langgehegte Bedürfnis vieler Entscheider wider, noch in einer frühen Phase der ERP-Einführung ohne zusätzliche externe Berater Voraussetzungen für die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Ertragssteigerungen zu schaffen. In ähnlicher Weise wird die Einführungsunterstützung bei SAP mit dem Solution Manager umgesetzt, der den Anwender bei der Einführung der SAP-Software, der Überwachung kompletter Systemlandschaften und der Optimierung von Kerngeschäftsprozessen unterstützt. Ergänzend dazu bietet SAP sogenannte Solution Delivery Services im Consultingbereich ab, um die Phasen von der Planung der Systemarchitektur und der Analyse bzw. Modellierung von Prozessen bis zur technischen Planung und Integration kundenoptimal abzubilden.

Folgende Punkte sollten bei der Auswahl eines konkreten Softwareanbieters neben den funktionalen Anforderungen der Lösung sorgfältig geprüft werden:

• Marktposition (Gefahr von Übernahme durch Wettbewerber)
• wirtschaftliche Basis (Umfang und Verteilung des Eigenkapitals)
• strategische Partnerschaften (Art und Zielsetzung)
• mittel- und langfristige Produktstrategie (Vision)
• Systementwicklung (Philosophie, Standort, Ressourcenstärke)
• Zusammensetzung des Produktportfolios (Abdeckung latenter Anforderungen)
• technologische Basis (Java, .NET, etc.)
• Kosten für Implementierung, Schulung und Service (TCO-Betrachtung)
• Support-Angebot (Konzept, Qualität, Umfang)
• Branchenkompetenz (Erfahrung, Know-how)
• Referenzkunden (Vergleich der Projektcharakteristik, Ergebnisse)

Um den Projekterfolg nicht durch vermeidbare Faktoren zu gefährden, sollte folgenden Aspekten im Rahmen eines Einführungsprojektes besondere Beachtung geschenkt werden:

Technologiebasis: Verfügt das System über Web-Zugriffsmöglichkeiten von dezentralen Standorten und länder-/abteilungsübergreifenden Bereichsverantwortlichen? Die Web-Technologie hat ebenfalls den Vorteil, dass die Wartung komfortabel und zentral an einem Standort vorgenommen werden kann.

Projekt-Task-Force: Existiert ein bereichsübergreifendes Kompetenzteam mit den relevanten Vertretern, um alle betroffenen Verantwortungsbereiche in die Projektphasen mit einzubeziehen (Abteilungs-, Filial- und ggf. Länderübergreifend)? In vielen Projekten wird dagegen die Eigenverantwortung und der Entscheidungsspielraum einzelner Teilnehmer oft auf ein Minimum reduziert.

Priorität/Verantwortung: gemessen an der Bedeutung für das Unternehmen sollten derartige Projekte mit einer entsprechend hohen Priorität behandelt werden (Konzernebene). Die bei Projektstart betonte Wichtigkeit wird oft von den Akteuren im Tagesgeschäft stillschweigend durch individuelle Bereichsziele überlagert oder verdrängt. Die Verantwortung wird oft von der Geschäftsleitung an untergeordnete Stabsstellen delegiert.

Kommunikation: Häufig existieren keine einheitlich geregelten Informationswege. Gesprächskreise oder Lenkungsausschüsse werden nicht eingerichtet oder von den Beteiligten nur unzureichend genutzt. Durch eine zielgerichtete und offene Kommunikationsstrategie (in beide Richtungen) wird sichergestellt, dass alle relevanten Mitarbeiter sich als ein entscheidender Teil der Lösung verstehen, ihr Wissen einbringen und die Prozesse direkt oder indirekt unterstützen und vorantreiben.

Struktur: Ein oft gehörter Satz in dem Zusammenhang ist: „Wir haben keine hohen Anforderungen, die neue Lösung soll alles können, was die alte konnte und möglichst alles haben, was wir zukünftig brauchen“. Hier offenbart sich meist schon ein großes Delta zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Die Definition von klaren Zielsetzungen und Meilensteinen sowie die Verteilung und Abarbeitung von Aufgaben sollte als roter Faden dienen, an dem sich das Team orientieren kann.

Planung: Als Basis für ein strukturiertes Vorgehen ist die exakte Planung der gesamten Projektetappen unumgänglich. Sie erleichtert die Erfolgsmessung und steigert die Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Darüber hinaus wird dadurch auch gegenüber den Herstellern ein professioneller Umgang mit den projektrelevanten Aufgabenstellungen sichergestellt. Zusätzlich wird eine Verbesserung der Gesprächs- und Verhandlungsposition gegenüber der Anbieter erreicht.

Kosten: Die Kalkulation der zu erwartenden Kosten im Zusammenhang mit der Einführung einer neuen ERP-Lösung ist in der Regel schwierig, da eine genaue Analyse der vom Hersteller zu erbringenden Leistungsumfänge (Lizenzen, Customizing, Schulung, etc.) häufig nicht exakt möglich ist. Dazu kommt, dass manche Vertragspositionen sehr offen formuliert bleiben, da sie eine Berechnung bestimmter Umfänge nach Aufwand vorsehen. Workshops mit Herstellern werden aus Kostengründen oft vermieden. Damit wird ein Instrument zur Prüfung und Absicherung meist nicht genutzt. Aufgrund der mangelnden Erfahrung der Projektverantwortlichen werden oft die Vertragspunkte, die bei Nachverhandlungen größte Aussichten auf Nachlässe versprechen, kaum ausgemacht. Auf eine Einbindung von (externen) Spezialisten wird leider noch häufig verzichtet, obgleich die Kosten im Vergleich zur Gesamtinvestition meist gering sind.

Motivation: Die Zusammensetzung des Projektteams sollte sehr sorgsam erfolgen. Alle betroffenen Kernbereiche des Unternehmens sollten darin mit positiv denkenden Teilnehmern vertreten sein. In vielen Projekten wird dagegen die Eigenverantwortung und der Entscheidungsspielraum einzelner Teilnehmer oft auf ein Minimum reduziert.

Letztlich muss bedacht werden, dass einige ERP-Hersteller in den letzten Jahren durch das rückläufige Neukundengeschäft massiv unter Druck geraten sind. Was nach außen hin durch einen günstigen Preis verlockend erscheint, sollte oftmals sehr genau im Detail geprüft und verglichen werden. Oftmals werden Zugeständnisse oder Versprechen gemacht, die im laufenden Projekt nicht umgesetzt werden können. Und Verträge liefern hier nur eine vermeintliche Absicherung, von der sich der IT-Entscheider nicht zu viel versprechen sollte, da der Imageschaden und die organisatorischen Reibungsverluste kaum wieder gutzumachen sind, sobald ein Projekt sich ungünstig entwickelt.

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